有一個農(nóng)民從市場上買了一頭驢回家拉磨。
忽然有一天，農(nóng)民發(fā)現(xiàn)這頭驢干活不太賣力氣了，拉起磨來走走停停，磨出的豆汁不但數(shù)量比一開始少了，質(zhì)量也不如從前。
農(nóng)民很奇怪，就去找驢問個明白。
“驢子，最近你干活為什么不賣力氣啊？”
“不是我不想干活，實在是磨太破了，巧婦難為無米之炊。你看左院鄰居家拉的磨多好啊。”
農(nóng)民跑到左院鄰居家一看，磨確實比自家的好，于是回家以后換了一臺好磨。
驢子很高興，賣力地干了幾天活，但很快又拖拖拉拉了。農(nóng)民去問驢是何原因。
“磨換成好的了，可你干活怎么又不賣力了？”
“磨是換了，但我剛剛聽說，右院鄰居家驢的轡頭比我的好多了，你看我的轡頭多破舊啊。”
驢子提到轡頭的事，農(nóng)民早就知道，也曾經(jīng)想給驢子換新的，但為了省幾個錢，就拖著沒換?，F(xiàn)在既然驢子提到了，于是農(nóng)民就花錢買了一個新的給它換上了。
換上了新轡頭后，驢子的干勁好了沒幾天，就又回到老路上去了。農(nóng)民發(fā)現(xiàn)后又去找驢子交流。
“驢子，又哪里出問題了？”
“是有點問題，昨天大嘴驢告訴我，他每天的口糧比我多三個玉米棒子，我吃得這么少，干活哪有勁??？”
農(nóng)民聽了這話有點生氣，大嘴驢干什么不好，就喜歡傳播小道消息，但他也沒辦法，因為大嘴驢是前院鄰居的。于是，只好把驢子的口糧做了調(diào)整。
經(jīng)過這一番折騰，驢子的干勁還真保持了一段時間，但好景不長，轉(zhuǎn)眼到了年底，驢子的干勁又減了下來。農(nóng)民這回可真生氣了，直奔磨坊。
“驢子，你是不是不想讓我消停啊？你提的好些要求我都滿足了你，難道你還不知足嗎？”
“我……我……年底到了，我……我想和您談?wù)劮旨t的事。”
“好你個大驢！我什么時候說過要給你分紅??？！”
農(nóng)民被氣得扭頭就走。他一邊走一邊想，現(xiàn)在都提倡以驢為本，我也認同這個理兒，但驢怎么不知足呢？到底該怎樣做才能讓它保持干勁呢？他決定找鎮(zhèn)上有名的驢把式請教一下。
驢把式聽了農(nóng)民的抱怨笑道：“這很簡單，驢要的你基本都滿足它了，但它現(xiàn)在還不干活，那是因為你手里缺一根鞭子啊。”
“可我的理念是以驢為本，所以從來沒想到打它們。”
“以驢為本也不意味著它們犯了錯你不去懲罰，再說，手里拿著鞭子也不一定就打它們啊，嚇唬一下也是可以的。”
農(nóng)民恍然大悟?；氐郊依?，拿著鞭子就來到磨坊，還沒等說什么，驢子就自覺地加快了拉磨的腳步。
農(nóng)民一看真管用，收起鞭子，回屋喝茶去了。
驢子心里卻想：“你拿鞭子就是嚇唬我，難道還真打我不成？”想著想著，不由自主地放慢了腳步。
這時候，農(nóng)民剛好喝完茶出來，看到這一情景，非常生氣，立即操起鞭子，“啪啪”地抽過去，驢子疼得直咧嘴，立馬兒賣力地干活了。
為了防止驢偷懶，農(nóng)民把鞭子掛在了驢最容易看到的墻上。
管理啟示
人才激勵一直是人力資源管理的核心問題，有很多專家學(xué)者一直進行相關(guān)的研究。雙因素理論的提出者赫茲伯格認為，工作環(huán)境、福利待遇等屬于保健因素，如果這些因素不具備，雇員就會不滿意，工作的積極性就不會高；但這些因素具備了，雇員的積極性也不會必然因此提高。
因為，從作用力的角度看，激勵還可以分為正激勵和負激勵。提供好的工作環(huán)境、適當?shù)母＠雠c薪酬等，這都屬于正激勵，但僅有正激勵是不夠的，必須輔助以適當?shù)呢摷?，即企業(yè)一定要以制度形式確定一些“紅線”，告訴雇員不能違反，一旦違反，將受到有關(guān)的處罰。
而作為雇員，在與企業(yè)或老板的談判中，要講究技巧，不能得寸進尺，挑戰(zhàn)老板的耐心。最有效的談判前提是把自己的工作做好，提高自己的“噸位”。噸位決定地位，有了噸位，談判自然容易多了，甚至不用談判，老板自己就會主動給你“加官進爵”。 |