工作生涯的成長過程，與一個(gè)人的求學(xué)過程頗有相似之處。求學(xué)過程中，必須從小培養(yǎng)良好的讀書習(xí)慣與方法，并且打好基礎(chǔ)，就像小學(xué)的加減乘除、中學(xué)的代數(shù)，到大學(xué)的微積分，循序漸進(jìn)地學(xué)習(xí)更高深的知識，如果基礎(chǔ)沒打好，將無法順利升學(xué)。職涯成長過程亦雷同，工作能力的成長與職位的提升均有一定的條件。
職涯成長的特性，在于職位的提升或能力的增長并非與時(shí)間成直線性關(guān)係，而是呈現(xiàn)S型曲線。一名剛從學(xué)校畢業(yè)、進(jìn)入社會(huì)工作的年輕人，在一家公司中從基層做起，針對其初接觸的工作內(nèi)容，從完全不懂到瞭解，接著熟悉工作內(nèi)容而進(jìn)入狀況，此時(shí)尚不足以構(gòu)成在工作職位上升級的條件，必須在熟練之后，進(jìn)一步對工作內(nèi)容的本質(zhì)與意義有更深入、全面的瞭解，達(dá)到精通的程度，亦即對工作項(xiàng)目并非個(gè)別、單一地瞭解，而是通盤的掌握與貫通，其能力才得以明顯升級，并反映在工作職位上的提升，擔(dān)任基層主管。這段能力升級的過程，通常需要二至四年的時(shí)間。
升任為基層主管之后，必須統(tǒng)籌整個(gè)單位的資源，開始接觸到領(lǐng)導(dǎo)與管理的工作性質(zhì)。針對此一新的範(fàn)疇，又必須重新學(xué)習(xí)，從不懂到瞭解，進(jìn)而熟悉、運(yùn)用自如，待達(dá)到貫通的程度，其能力才又再一次地升級，這個(gè)階段需要的時(shí)間較長，通常約叁至六年不等，視個(gè)人資質(zhì)條件不同而有差異。隨后，每個(gè)階段升級之后，又會(huì)加入新的工作範(fàn)疇，而必須重復(fù)同樣的過程。
值得注意的是，針對工作內(nèi)容當(dāng)中的新領(lǐng)域，從開始學(xué)習(xí)到熟悉運(yùn)作的過程中，個(gè)人能力的提升幅度相當(dāng)有限，反映在成長曲線上甚至幾近水平，唯有在運(yùn)作熟練之后，進(jìn)一步達(dá)到靈活運(yùn)用，并且能夠融會(huì)貫通，能力方能明顯提升，達(dá)到升級的條件。如果對工作內(nèi)容僅僅止于熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔(dān)任主管，這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見所謂的「萬年科員」，便是如此而產(chǎn)生。
由于每個(gè)人的條件與素質(zhì)不同，因此并非人人都能循著理想的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級。不過，透過正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級。一個(gè)組織能否營造出良好的成長環(huán)境，關(guān)鍵便在于是否能善用各種方法輔導(dǎo)員工，使其突破限制，達(dá)到更高的境界。
每個(gè)人都希望在工作生涯當(dāng)中不斷地學(xué)習(xí)、成長，俾使能力與職位有所提升，但往往會(huì)被許多無形的事物所羈絆，而本身卻不自覺。因此，主管在輔導(dǎo)部屬時(shí)，必須先助其發(fā)覺這些限制并加以去除，也就是說，輔導(dǎo)同仁并非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。這些障礙往往便是阻礙一個(gè)人從熟練工作內(nèi)容之后，進(jìn)而達(dá)到精通程度的阻力。
阻礙一個(gè)人往更高層級提升的因素，最常見的有兩種。首先是升上一個(gè)層次之后，一般人會(huì)希望獎(jiǎng)賞自己，產(chǎn)生了休息的念頭，失去繼續(xù)學(xué)習(xí)成長的動(dòng)力;或是到了高層之后，逐漸感到心滿意足，因而停止了學(xué)習(xí)。這屬于認(rèn)知與持續(xù)力方面的問題。
另一個(gè)問題是基礎(chǔ)不夠扎實(shí)。組織當(dāng)中，任何一個(gè)職位都不過是名稱而已，真正的重點(diǎn)在于坐上這個(gè)職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在對基層工作的掌握不扎實(shí)、不精通，因而無法領(lǐng)導(dǎo)部屬。然而，當(dāng)上主管之后，由于工作性質(zhì)改變，已無法回頭去重新練習(xí)基層工作，結(jié)果不僅無法在能力與職位上繼續(xù)提升，反因不適任而被撤換。因此，職涯的成長過程，并非反映在有形的頭銜，而是實(shí)質(zhì)的能力，且唯有實(shí)力夠扎實(shí)，才能針對工作上被賦予的新功能進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)。
職涯成長曲線還有另一特點(diǎn)，就是越往更高的層級，水平階段持續(xù)的時(shí)間越長，從基層主管升上中級主管之后，往往需要長達(dá)五至十年的工夫，能力才能達(dá)到另一次的升級，而產(chǎn)生足夠的條件升任為高階主管。組織當(dāng)中除了有「萬年科員」之外，還會(huì)有「中年危機(jī)」，便是不能認(rèn)知此項(xiàng)特點(diǎn)所導(dǎo)致。中級主管擔(dān)任多年卻無法升職，而在中年時(shí)期衍生出許多想法，很可能認(rèn)為公司不給他機(jī)會(huì)而另謀出路。對于這種人，高階主管應(yīng)先瞭解其實(shí)力夠不夠扎實(shí)，以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質(zhì)程度如何等因素，藉各種條件評估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環(huán)境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表象，其限制還是存在。因此，職涯成長到越高的階段，越需要具備耐心。
一般而言，職涯的第一個(gè)十年通常是接受各種歷練的階段，第二個(gè)十年則是藉由先前打下的基礎(chǔ)，加以應(yīng)用發(fā)揮，同時(shí)獨(dú)立性逐漸提高。約莫經(jīng)過廿年之后，一個(gè)人才能累積足夠的能量、能力與經(jīng)驗(yàn)，得以獨(dú)當(dāng)一面?？v使一個(gè)人的資質(zhì)極佳，學(xué)習(xí)速度較快，這段時(shí)間也無法壓縮得太短，因?yàn)槿说某砷L并非僅是知識的獲取，還包括了心智的成熟與人生經(jīng)驗(yàn)的累積，而這些都需要足夠的時(shí)間。
到了中、高階層之后，如何突破職涯成長上的瓶頸?聯(lián)強(qiáng)透過月報(bào)制度，訓(xùn)練每一位員工整理分析的能力，越到組織高層，統(tǒng)籌的範(fàn)圍越大、得到訊息的頻度與廣度提升，相對地，花在例行性事務(wù)的時(shí)間越少，用于思考的時(shí)間則越多。此時(shí)，如何透過深度的思考以掌握各種現(xiàn)象的根源與共通性，是能否突破的關(guān)鍵。
在思考時(shí)，必須掌握住中立性的原則。人的思維與決策往往會(huì)產(chǎn)生偏離的情形，原因大多出在私心摻雜其間，例如業(yè)務(wù)部門與產(chǎn)品規(guī)劃部門之間，基于立場與角度的不同，免不了產(chǎn)生許多衝突，此時(shí)若將雙方的職位對調(diào)，其針對同一件事情的立場很可能與先前南轅北轍。因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中立的思考、客觀持衡的思維，也就是要有開放的心胸，才能接收到各種不同面向的訊息，進(jìn)而達(dá)到融會(huì)貫通的境界。
到了組織的高層，有時(shí)會(huì)面臨到有些問題無法從既有的習(xí)慣與經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，找出有效的解決方法，此時(shí)表示憑藉工作內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)已有所不足，而必須運(yùn)用到異業(yè)知識。例如，聯(lián)強(qiáng)早期物流中心的運(yùn)作常有出貨錯(cuò)誤的情形，為了減少其帶來的損失，而努力提升運(yùn)作的品質(zhì)，即便如此，仍因有些情形是肇因于客戶方面的問題，產(chǎn)生假性的出貨短少所致，此問題便超出既有的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。后來想到以錄影來紀(jì)錄出貨過程，并且掌握到相關(guān)基本動(dòng)作的要求，俾使錄影存證能有效發(fā)揮作用，此一訣竅便是從拉斯維加斯的賭場管理方式中學(xué)來。
越到組織的高層，越要有能力運(yùn)用各種既有運(yùn)作以外的方法來解決問題。要獲得這些方法，就得在日常工作、生活當(dāng)中，只要有機(jī)會(huì)遇到這些方法在其他領(lǐng)域被應(yīng)用，便加以瞭解。這些知識可能存放在心中多年，但一旦遇到相關(guān)的問題，便會(huì)派上用場。 |