最近，大型民營餐飲服務(wù)企業(yè)J集團(tuán)的人力資源部經(jīng)理李憶如越來越覺得自己的員工都是些木頭！
這個行業(yè)是個完全競爭行業(yè)，幾乎沒有任何的進(jìn)入壁壘。J集團(tuán)能有今天的江山全靠“先動優(yōu)勢”，說白了就是老板張超膽子大，頭腦活，在90年代末的改革開放大潮中看到了商機(jī)，率先拉起了大旗，占下了市場的“地盤”。
但近年來，越來越多的對手進(jìn)入了該行業(yè)。有大企業(yè)在“多元化戰(zhàn)略”中伸腳過來踩地盤的，這些企業(yè)實力雄厚，敢于與J集團(tuán)“全線對攻”；也有小企業(yè)看到這塊市場過來奪食的，這些企業(yè)善于深耕某類核心產(chǎn)品，在細(xì)分市場上讓J集團(tuán)叫苦不迭。
看著市場份額逐漸被蠶食鯨吞，張超坐不住了！于是，某咨詢公司被請了進(jìn)來。經(jīng)過長達(dá)2個月的調(diào)研，在一系列的問卷、訪談、跟班調(diào)查、神秘客體驗后，該公司出具了一份在張超看來分量很重的報告。報告認(rèn)為，在菜品研發(fā)、食材采購、存貨管理等方面，J集團(tuán)并沒有明顯的弱點，其經(jīng)營業(yè)績下滑的原因只在于一點——一線員工工作積極性不高，服務(wù)口碑不好，降低了顧客的購買意愿！
糾結(jié)的薪酬體系
張超不解，他自以為還是比較慷慨，給出的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)至少處于中上檔次，加上業(yè)已成名的企業(yè)品牌，員工應(yīng)該會與企業(yè)一條心呀！于是，他把問題拋給了人力資源部經(jīng)理李憶如。面對老板一句“我的錢花到哪里去了”，李憶如也無從回應(yīng)，只能信誓旦旦地保證一定盡快出臺改進(jìn)方案。
J集團(tuán)的薪酬體系比較傳統(tǒng)，包括基本工資、獎金和福利三大模塊。其中，基本工資是基于崗位的任職資格（能力）、工作內(nèi)容和責(zé)任付酬，福利是一種“普惠制”的關(guān)懷，兩者都相對固化，只有與績效相關(guān)的獎金是最有可能影響員工積極性的。她判斷，很有可能是因為這里的短板！
J集團(tuán)對一線服務(wù)人員的績效考核確實不夠給力，無非是從出勤、投訴和失誤幾個方面來做，說白了，考來考去只要員工沒有犯大錯，立大功，按照績效支付的獎金（merit pay）基本上沒有什么區(qū)別。
為了驗證自己的想法，她馬上吩咐薪酬經(jīng)理李誠帶領(lǐng)手下幾個人馬趕赴幾個分店進(jìn)行簡單的訪談?wù){(diào)研。李誠那邊很快反饋了結(jié)果，受訪的員工都表示自己是按照工作流程在辦，并沒有消極的心態(tài)。但據(jù)幾個暗訪的小伙子觀察，幾家店里員工的服務(wù)態(tài)度并不很好，雖然是按流程辦，但總給人感覺冷冰冰的，例如，客戶就餐時有什么額外的要求也總是得不到及時的解決。
果然，這里才是癥結(jié)所在。李憶如憑借自己多年的HR經(jīng)驗，想到了梳理一線服務(wù)崗位的動作流程，細(xì)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行精細(xì)化的績效考核。道理很簡單，將與員工服務(wù)相關(guān)的流程細(xì)化，形成一套全面的“優(yōu)質(zhì)服務(wù)模板”，并對于員工的服務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，在此基礎(chǔ)上獎勤罰懶，自然能夠調(diào)動員工的積極性。
她向張超提交了《關(guān)于推進(jìn)“績效管理精細(xì)化”項目的報告》，并獲得了首肯。李憶如很高興，立馬帶領(lǐng)李誠他們開始開展工作。不斷的訪談、跟班、討論，出臺了事無巨細(xì)的一線服務(wù)人員工作流程，夸張的說，甚至連擺餐時筷子和碗碟的距離都精確到了毫米，恨不得像鉆探石油一樣把員工們的積極性鉆探出來！
2個月過去了，李憶如開始帶領(lǐng)部下評估項目效果，并滿心歡喜地等待員工的變化。不料，調(diào)查的結(jié)果卻再一次讓人大跌眼鏡——無論是問卷還是實地觀察都顯示員工的積極性并未得到顯著提高！李憶如急了，開始訪問店長，查找原因。原來，“績效管理精細(xì)化”從開始就沒有起作用，流程規(guī)定得很細(xì)，而按照方案，應(yīng)該在內(nèi)部成立督察員進(jìn)行監(jiān)督，這無疑就形成了一種被員工戲稱“特務(wù)監(jiān)控”的氛圍，員工反而更加抵制，當(dāng)面一個樣，背面一個樣，積極性提高自然無從說起。另外，即使流程規(guī)定得再細(xì)，總有流程之外的例外情況出現(xiàn)，而這時，疲于應(yīng)付“特務(wù)”的員工更沒有心思提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)了。
張超也開始給李憶如施壓，李憶如開始罵自己的員工是木頭。
引入“云式薪酬”
躊躇之際，她想到了自己在MBA課上聽過一個Moo博士的人力資源課程，他曾經(jīng)提到過一個服務(wù)類企業(yè)在薪酬管理上的案例，為何不求教他呢？于是，李憶如撥通了Moo博士的電話。
聽了介紹，Moo博士問了兩個問題：第一，這個行業(yè)中，顧客的訴求是常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)還是其他？第二，高度標(biāo)準(zhǔn)的流程能不能區(qū)分積極的和不積極的員工？李憶如反應(yīng)了過來。對呀，李誠他們的調(diào)研就說一線員工們雖然是按流程在辦事，但是感覺冷冰冰的，自己開始覺得是流程不夠細(xì)化，所以才上了“績效管理精細(xì)化”的項目。現(xiàn)在看來，傳遞關(guān)懷的服務(wù)哪里是能夠用標(biāo)準(zhǔn)化流程勾畫的？顧客的訴求本來就不在這里，他們要的是服務(wù)更有“人味”，另外，高度標(biāo)準(zhǔn)的流程下，根本分不清員工是否積極，更何況，用“監(jiān)控”的辦法還容易引起員工的反感！J集團(tuán)需要的，不是“監(jiān)控”，而是“開發(fā)”！
Moo博士繼續(xù)道：“現(xiàn)有大多數(shù)企業(yè)采用的薪酬管理體系都是以員工在企業(yè)內(nèi)的固定角色為假設(shè)前提的，是一種‘固化構(gòu)架’，其依靠完成角色規(guī)定的動作獲得獎金或績效工資，但員工在此之外對于崗位甚至戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)無法得到回報。所以，如何打破這種‘固化構(gòu)架’，建立一種拋開角色，輻射全員的獎金體系才應(yīng)該是你們關(guān)注的關(guān)鍵。而要達(dá)到這個效果，你們需要的不是豐富服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，這樣只會加固原有的‘固化構(gòu)架’，你們應(yīng)該讓這種體系變成靈動的‘云’，能夠根據(jù)組織按戰(zhàn)略確定的規(guī)則向不同的員工輸送激勵資源……”
李憶如最近常常聽人說起“云計算”，以為這只是IT行業(yè)的東西。但Moo博士解釋到，“云”實際上是一種網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，任何兩個點上的資源可以發(fā)生聯(lián)系，不同于傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的是，在“云計算法則”的引導(dǎo)下，這些資源可以被引向任何地方。她有些明白了，這些正是J集團(tuán)的薪酬體系需要達(dá)到的形態(tài)。
李憶如開始按照Moo博士的方法進(jìn)行“云式薪酬體系”的打造。首先，她組織戰(zhàn)略相關(guān)部門組成了服務(wù)戰(zhàn)略委員會，并由委員會對J集團(tuán)的服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了分解，勾勒出了員工幾類典型的“戰(zhàn)略式服務(wù)行為集”，這些行為能夠推廣企業(yè)的服務(wù)理念和價值觀，以前，那些標(biāo)準(zhǔn)流程以外創(chuàng)造顧客“驚喜”的行為都能夠被納入。這樣的操作就形成了新的“柔性構(gòu)架”，打破了原有薪酬體系“固化構(gòu)架”的基礎(chǔ)。
其次，委員會為了最大程度了解員工工作中的優(yōu)異表現(xiàn)，J集團(tuán)更是在公司網(wǎng)站上開通了一個名為“尋找感動J人”，類似微博的溝通平臺模塊。員工們每人都有一個賬號，都可以提名在工作中看到的“感動J人”和他們的事跡——“J感動”。“J感動”只是被粗略勾勒為幾類“戰(zhàn)略式服務(wù)行為集”，沒有具體所指。當(dāng)然，顧客也可能登陸這個網(wǎng)站并提名為他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的“感動J人”和“J感動”，但必須留下實名和聯(lián)系方式（為了確保真實），提名成功即可獲得公司餐劵等小禮物。多次提名后，一個“感動J人”的名下可能又多個“J感動”。對“感動J人”的評價來自兩個部分：其一，每位員工可以對被提名的“感動J人”進(jìn)行支持（每個人都被限定了投票次數(shù)）；其二，一些領(lǐng)取了“常顧客卡”的顧客可同樣有投票支持的資格，當(dāng)然投票會也會有小禮物作為回報。值得一提的是，投票者只能對“J感動”進(jìn)行投票，但這些票會匯總到“感動J人”名下。“感動J人”的支持量被用于評選出一些個性化的獎項，如“閃耀之星”、“36度服務(wù)”、“背后的英雄”、“酷創(chuàng)意”等，獎項有一定的傳統(tǒng)但又不固定，完全根據(jù)“感動J人”的“J感動”來標(biāo)簽。這里，內(nèi)外兩部分的評價就成為了實際上的“云計算法則”。
最后，李憶如采用Moo博士的方法挖掘了內(nèi)部的“激勵資源”。Moo博士告訴他們，貨幣更多的是一種保健因素，不會讓人不滿意，但單純作為“物質(zhì)”，激勵效果有限。所以，“貨幣獎金”應(yīng)該有，但除此之外，應(yīng)該合理使用“非貨幣獎勵”。又過了3個月，J集團(tuán)召開了盛大的頒獎儀式。張超和其他高管被邀請親自給幾十名獲獎?wù)哳C獎，并與每個人合影。每個獲獎?wù)叨极@得了一個印有姓名和獎項名稱的精美小獎?wù)?。更重要的是，獲獎?wù)攉@得了一個“套現(xiàn)資格”，可以選擇將支持量當(dāng)期套現(xiàn)，兌換成現(xiàn)金、度假、培訓(xùn)機(jī)會、公司餐劵、購物卡等，未使用的支持量，可以累計至下次。累積的支持量除了可以用于下次套現(xiàn)上述獎勵，還有兩類重要意義。6個季度內(nèi)支持量達(dá)到一定累積，員工可以申請職位進(jìn)階（需要通過內(nèi)部審核），或者要求調(diào)整薪酬帶寬（不需審核）；12個季度內(nèi)支持量達(dá)到一定累積，員工可以申請一定量的虛擬股權(quán)，這種虛擬股權(quán)能夠分紅，但不能參與決策，有效期也為12個季度，沒有實際的所有權(quán)。值得注意的是，這種沖擊職位進(jìn)階、薪酬帶寬調(diào)整和虛擬股權(quán)的行為也是存在一定風(fēng)險的，如果在規(guī)定周期內(nèi)支持量沒有累計到相應(yīng)額度，或者累計到了相應(yīng)額度，但沒有在其后一期獲獎取得“套現(xiàn)資格”，現(xiàn)有支持量將自動折半進(jìn)入下一個周期。
隨后，感動J人和與高管們的合影被第一時間刊登在了公司的內(nèi)網(wǎng)和內(nèi)刊上，再后來，獲獎?wù)叩玫搅艘粋€寫有高管們鼓勵和簽名的水晶相框，相框周圍是公司的logo……李憶如把所有的“激勵資源”，包括張超，都作為“非貨幣獎勵”上傳到了云上。值得一提的是，由于每個獎項都是根據(jù)“感動J人”的事跡來設(shè)置，獲獎?wù)邆円驗槠髽I(yè)認(rèn)可了自己的價值而深受鼓舞。
奇跡出現(xiàn)了，這些楷模們仿佛讓員工們明白了公司究竟需要什么，而設(shè)置的一系列獎勵也充滿誘惑。于是，J集團(tuán)的員工們仿佛“打了雞血”，服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)步提升，顧客常常到網(wǎng)站上留言稱贊，甚至當(dāng)?shù)孛襟w也慕名報道“J式服務(wù)”。最開始，張超還以為搞這些花架子是買個熱鬧，說到虛擬股權(quán)他還有些不情愿（事實上只是很小的一部分），現(xiàn)在，看著業(yè)績一天天回暖，他笑瞇了眼……
云式薪酬的邏輯
J集團(tuán)的原型是我最近觀察到的一個案例，他們改革后所采用的就是一種“云式薪酬”的模式。
傳統(tǒng)的薪酬體系中，無論是基于能力、崗位和責(zé)任支付的基本工資，還是基于“普惠制”支付的福利，又或是基于“標(biāo)準(zhǔn)化流程”下的獎金或績效工資，都是一種基于崗位角色進(jìn)行支付的“固化構(gòu)架”。在企業(yè)所處市場環(huán)境比較穩(wěn)定，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略偏向低成本的前提下，更需要的是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解崗位任務(wù)，這樣“固化的”薪酬體系顯然是適應(yīng)的。但是，當(dāng)企業(yè)所處市場環(huán)境比較復(fù)雜，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略偏向差異化時，更需要地就是保持一種“戰(zhàn)略柔性”，根據(jù)市場的需求創(chuàng)造性地提供產(chǎn)品。而這，就需要薪酬體系也能夠保持“柔性”，并形成對于員工“戰(zhàn)略行為”的引導(dǎo)。
上述J集團(tuán)的案例中，其市場份額下降，實際上就是周邊競爭者太多，無形中提高了顧客對于這個行業(yè)服務(wù)水平的期待，這就需要其一線服務(wù)人員超越標(biāo)準(zhǔn)流程，做一些創(chuàng)造性的工作，以形成品牌的差異化價值。這顯然需要“柔性”的薪酬體系來充當(dāng)新引擎！
薪酬體系中，獎金或績效工資是最能承接這一激勵任務(wù)的。其發(fā)放邏輯也很簡單，無非是你干事，我給錢，你為公司奉獻(xiàn)10元，我按照勞動力的市場價格給你5元，甚至還可以給得更高，加大激勵強(qiáng)度。這樣的情況下，自然是雇主與雇員的雙贏。但是，問題的關(guān)鍵往往就在于員工干的事情不能完全用貨幣來顯化，我作為一線服務(wù)人員，進(jìn)行了一次優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，你能說我創(chuàng)造了多少錢的價值呢？稻盛和夫的‘阿米巴模式’使用‘單位時間核算’，引入外部市場的定價，解決了這個問題，但這種核算定價更多地是憑借員工的良心，神奇之處在于他們的文化。
大多企業(yè)因為行業(yè)的特點和自己文化的弱點做不到，于是就采用了傳統(tǒng)的績效考核，即打造一個內(nèi)部市場，自行為員工的業(yè)績定價。由于這種定價的出發(fā)點依然是基于員工的崗位角色，仍然是導(dǎo)向了員工的“標(biāo)準(zhǔn)化行為”，而非柔性的“戰(zhàn)略行為”，其弊端是毫無疑問的。甚至，案例中李憶如在J集團(tuán)實施績效考核時還引起了員工的逆反心理。
在Moo博士指導(dǎo)下實施的“云式薪酬”是這一悖論的解決之道。首先，其沒有為員工的行為預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過將企業(yè)的“服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”分解為員工的“個人行為”，勾勒了幾個“行為集”，這實際上就鼓勵了員工打破常規(guī)，用自己的服務(wù)為顧客創(chuàng)造驚喜。換句話說，在一線服務(wù)人員的隊伍中，已經(jīng)在一定程度上形成了一朵“人力資源云”（至此，員工可以跨越崗位的邊界行為和協(xié)作）。
其次，他們把這些企業(yè)期待出現(xiàn)的“戰(zhàn)略行為”放到一個“感動J人”的“大筐”中，并通過網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行向內(nèi)部員工和外部顧客進(jìn)行收集。至此，“戰(zhàn)略行為”取代“服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”成為了考核的標(biāo)尺，“服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”是固定和相對靜態(tài)的，但這種對于“戰(zhàn)略行為”的收集是不設(shè)限制且完全動態(tài)的。更妙的一點是，他們用員工和常顧客對這些行為支持來為“感動J人”的貢獻(xiàn)進(jìn)行定價，事實上，這種定價遠(yuǎn)比內(nèi)部某機(jī)構(gòu)或少數(shù)人的評比（如服務(wù)戰(zhàn)略委員會）來得精確。這是一類分配資源的高效“云計算法則”。
光是這點還不夠，為了讓員工能夠自主選擇激勵內(nèi)容，J集團(tuán)將支持量當(dāng)做“虛擬貨幣”來使用，而不像是有的企業(yè)發(fā)一大堆獎狀、獎?wù)潞酮劚?，最大程度讓員工感受到了公司的誠意。這樣做的意義還在于，沒有獲獎的人的支持量也有意義，并且他們會始終有個努力的勁頭，因為只有在獲獎以后才能“套現(xiàn)”自己的支持量。這樣一來，“云式薪酬”就輻射了所有的一線服務(wù)人員。這是另一類分配資源的高效“云計算法則”。
最后，李憶如主導(dǎo)把“貨幣獎金”和“非貨幣獎勵”引導(dǎo)了獎金體系中，形成了一朵“薪酬云”。通過為最具貢獻(xiàn)的“感動J人”頒發(fā)極具個性的各類獎項，并將“薪酬云”上的兩類激勵資源向“人力資源云”進(jìn)行導(dǎo)向，獎勵帶來“J感動”，實施戰(zhàn)略式服務(wù)行為的員工，這樣就實現(xiàn)了柔性的激勵，而且對于其他員工也具有極強(qiáng)的示范效應(yīng)。另外，大量引入“非貨幣激勵”還有效地控制了激勵成本。
至此，我們得以窺探J集團(tuán)的“云式薪酬”的全貌。一邊是員工柔性行動與協(xié)作的“人力資源云”，另一邊是集合了各類激勵資源的“薪酬云”，連接兩者的是兩類分配資源的“云計算法則”。內(nèi)部員工和常顧客的評價作為第一類“云計算法則”，是將“人力資源云”引向“薪酬云”的門檻；獲獎?wù)咄ㄟ^虛擬貨幣自由選擇作為第二類“云計算法則”，是把“人力資源云”引向“薪酬云”中具體“云朵（獎勵）”的導(dǎo)向！
本系列前面的文章中，筆者介紹了以“人”為中心的“智慧群落”和以“事”為中心的“維基平臺”這兩種人力資源云轉(zhuǎn)型的現(xiàn)象。在智慧群落的案例中，員工能夠通過協(xié)作自動獲得激勵，因為，在那個生態(tài)中，其他人的關(guān)注和認(rèn)同本身就是一種激勵。而在“維基平臺”的案例中，員工通過維基協(xié)作能夠從引入的外部市場激勵中獲得直接的市場化收益。所以，這兩類現(xiàn)象對于薪酬體系的“柔性需求”是不足的。
但是，我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，在大多數(shù)企業(yè)中，物質(zhì)化的激勵資源不僅是員工的一種實際獲益，也是一種組織認(rèn)同的符號。尤其在一些企業(yè)難以生成人際認(rèn)同的激勵和難以引入市場激勵時，柔性薪酬體系的缺乏可能是致命的。因此，我們在組建兩類“人力資源云”的同時也應(yīng)該組建“薪酬云”，并將其作為催動戰(zhàn)略的新引擎!
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