績(jī)效考核是一個(gè)非常有意思的問(wèn)題：一方面，每一家企業(yè)都在做考核，每一個(gè)人力資源工作者都在研究考核，有關(guān)績(jī)效考核的書(shū)籍鋪天蓋地；另一方面，無(wú)數(shù)的研究成果告訴我們：績(jī)效導(dǎo)向的文化對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要，而我們?nèi)鄙俚模∏∈浅晒Φ膶?shí)踐。其中，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)又是大家所最為關(guān)注的問(wèn)題，究竟應(yīng)該選擇什么樣的指標(biāo)？選擇多少？應(yīng)當(dāng)以定量還是定性為主？我們?cè)趯?shí)踐中尋找著答案，也在盲目地跟著方法論的流行風(fēng)跑來(lái)跑去――一會(huì)兒是360度評(píng)價(jià)，一會(huì)兒是目標(biāo)管理，一會(huì)兒是平衡計(jì)分卡，一會(huì)兒是KPI……作為顧問(wèn)，筆者近年來(lái)為40多家企業(yè)提供過(guò)績(jī)效管理方面的咨詢和培訓(xùn)，在此也談?wù)剛€(gè)人的體會(huì)。
一、績(jī)效考核——手段與目標(biāo)
之所以把本文命名為“企穩(wěn)與激活”，是針對(duì)了兩類不同的、處于極端狀態(tài)的企業(yè)，這兩類企業(yè)在我們身邊都不難看到：
一類我稱之為“超級(jí)明星”。這樣的企業(yè)，連續(xù)3、5年來(lái)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)（每年遞增50％－100％），快速的發(fā)展源于其特定的市場(chǎng)機(jī)遇、適宜的戰(zhàn)略定位以及對(duì)于關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的把握，業(yè)務(wù)的擴(kuò)張帶來(lái)人員數(shù)量的膨脹，以及管理手段的滯后。這樣的企業(yè)需要通過(guò)績(jī)效考核完成由“草莽英雄”向“正規(guī)軍”的轉(zhuǎn)變，需要保持發(fā)展速度、形成核心能力、穩(wěn)定勝果。因此，我將這類企業(yè)績(jī)效考核的目標(biāo)定義為“企穩(wěn)”。
另一類則截然相反，我稱之為“不老神童”。這樣的企業(yè)，曾經(jīng)是10多年前叱咤風(fēng)云的行業(yè)領(lǐng)袖，其品牌、產(chǎn)品家喻戶曉，但是在此后的10多年間，企業(yè)主要還是依靠昔日的光芒生存，發(fā)展速度有限，后起之秀、外來(lái)的強(qiáng)者已經(jīng)在威脅甚至已經(jīng)拿走了他們的奶酪。這樣的企業(yè)需要通過(guò)績(jī)效考核刺激組織、改變現(xiàn)狀，走出休眠狀態(tài)，重新走上快速發(fā)展的軌道。因此，我將這類企業(yè)績(jī)效考核的目標(biāo)定義為“激活”。
在兩類企業(yè)之間，當(dāng)然地存在著不同發(fā)展?fàn)顟B(tài)的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)績(jī)效考核的目標(biāo)都是截然不同的。
有時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些小企業(yè)，沒(méi)有正式的考核方案，只有一個(gè)《工資獎(jiǎng)金管理辦法》，但也把考核說(shuō)得清清楚楚、明明白白、真真切切，還十分有效。
因此，在績(jī)效考核的道與術(shù)上，筆者更希望人力資源工作者們能夠關(guān)注道而不是術(shù)，能夠“跳出考核看考核”，不要太多地陷入對(duì)具體技術(shù)和方法的“鉆研”甚至“迷戀”。手段永遠(yuǎn)服從于目標(biāo)，能準(zhǔn)確地甄別績(jī)效考核的目標(biāo)并據(jù)此選擇實(shí)用、簡(jiǎn)練的方法使得企業(yè)受益，才是真正的專家與高手。
二、績(jī)效考核的“三重身份”
討論一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核體系，可以從以下三個(gè)不同的角度：
?。ㄒ唬?zhàn)略落地手段：從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度，績(jī)效考核是戰(zhàn)略落地的基本保障手段。企業(yè)的戰(zhàn)略確定之后，必須建立相應(yīng)的組織，并通過(guò)目標(biāo)分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到部門(mén)及個(gè)人，分兵把口，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。從這種意義上說(shuō)，績(jī)效考核是戰(zhàn)略管理的必要環(huán)節(jié)，績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)首先從戰(zhàn)略的明晰和分解出發(fā)，基于上述思想的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法以“平衡計(jì)分卡”為代表。
這類方法的優(yōu)點(diǎn)是具有戰(zhàn)略高度，能夠跟企業(yè)的戰(zhàn)略契合，缺點(diǎn)是對(duì)于企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)程序的關(guān)注不足，對(duì)于即期效益的關(guān)注不足，使用者往往感覺(jué)“很虛，跟業(yè)務(wù)結(jié)合不緊密”；
?。ǘ┤瞬殴芾硎侄危簭膫鹘y(tǒng)人力資源管理的角度，對(duì)于一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，必須明確其崗位職責(zé)，據(jù)此對(duì)其工作設(shè)定考核目標(biāo)，進(jìn)行評(píng)價(jià)，并作為激勵(lì)的依據(jù)，有的學(xué)者將其總結(jié)為“價(jià)值創(chuàng)造－價(jià)值評(píng)價(jià)－價(jià)值分配”。這一管理過(guò)程的起點(diǎn)是崗位職責(zé)，考核體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)是考察任職者是否良好地履行了職責(zé)，基于上述思想的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法包括工作分析、3P、KPA－KPI等。
這類方法的優(yōu)點(diǎn)是關(guān)注職責(zé)，有利于企業(yè)明確責(zé)任體系并據(jù)此落實(shí)相應(yīng)的管理措施，簡(jiǎn)單實(shí)用，對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)尤其有效，缺點(diǎn)是對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注程度不夠，視野不夠開(kāi)闊和全面。
?。ㄈ┝鞒炭刂剖侄危寒?dāng)前，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注流程，并把流程作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的主線，而流程的效率與效益也要通過(guò)具體的指標(biāo)顯現(xiàn)和控制。具體來(lái)說(shuō)，就是要評(píng)估企業(yè)關(guān)鍵流程的風(fēng)險(xiǎn)，在關(guān)鍵流程上設(shè)計(jì)控制指標(biāo)，這種指標(biāo)也叫做KPI（關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo)）?？梢韵胂?，對(duì)于一項(xiàng)跨部門(mén)的工作流程，我們?cè)谄渲性O(shè)計(jì)幾個(gè)控制點(diǎn)，控制其中間成果傳遞的時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就可以有效地保證這一流程的實(shí)現(xiàn)，如果企業(yè)的絕大部分關(guān)鍵流程都得到了有效控制，企業(yè)的運(yùn)行效率和效果自然可以大大提高，這就是流程考核的思想?；谏鲜鏊枷氲目?jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法包括流程分析、基于價(jià)值鏈的考核等。
這類方法的優(yōu)點(diǎn)是與業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，實(shí)施效果明顯，對(duì)于企業(yè)改善流程質(zhì)量、強(qiáng)化部門(mén)配合、提高運(yùn)作效率具有很大的幫助，其缺點(diǎn)是技術(shù)相對(duì)復(fù)雜，對(duì)于管理數(shù)據(jù)的要求較高，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)照程度略顯不足。
事實(shí)上，我們需要的績(jī)效考核體系既要關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，又要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)實(shí)，它應(yīng)當(dāng)是有效連接戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的“中間齒輪”，跟任何一個(gè)齒輪的脫節(jié)都不是一個(gè)成功的考核體系。
具體到一個(gè)企業(yè)而言，對(duì)于績(jī)效考核的看法往往也不是一維的，而是多維的，只是各個(gè)維度在其中占有的比重有所不同。上述比重的差異決定了我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)所采用的技術(shù)和方法也有所不同，通常是幾種方法的組合應(yīng)用。
那么，如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際靈活地選用績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法呢？以下就以“超級(jí)明星”和“不老神童”為例，具體說(shuō)明。
三、企穩(wěn)“超級(jí)明星”
某新興房地產(chǎn)企業(yè)，成立時(shí)間6年，在最近的3年內(nèi)，業(yè)績(jī)連續(xù)增長(zhǎng)100％，人員年遞增40％左右，成為業(yè)內(nèi)的明星。但企業(yè)的制度、流程尚不完善，管理中“人治”的成份明顯偏大。在此前提下，企業(yè)需要解決的問(wèn)題包括：
通過(guò)建立客觀、公正、全面的考核機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部建立公平的組織氛圍，能者上、庸者下；
帶動(dòng)企業(yè)管理的正規(guī)化、效率的提高、管理水平的提升；
幫助管理經(jīng)驗(yàn)不足的、年輕的管理者們迅速成長(zhǎng)起來(lái)，肩負(fù)起管理者的使命與責(zé)任，滿足企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的需要；
在此考核體系的設(shè)計(jì)中，考慮到企業(yè)的需求和問(wèn)題，我們將工作分為四大步驟：
?。?）根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)用平衡計(jì)分卡方法，形成部門(mén)考核指標(biāo)庫(kù)A；
?。?）結(jié)合流程，對(duì)各部門(mén)、各崗位的職責(zé)進(jìn)行梳理和完善，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)上述指標(biāo)庫(kù)A進(jìn)行完善；
（3）形成部門(mén)級(jí)考核指標(biāo)，簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，指標(biāo)包括三類：
?。?）以崗位職責(zé)、流程控制點(diǎn)為基礎(chǔ)，將部門(mén)考核指標(biāo)分解為崗位考核指標(biāo)。
在上述案例中，考慮到企業(yè)連續(xù)幾年的快速發(fā)展，管理手段的滯后，以及對(duì)于業(yè)績(jī)的過(guò)分關(guān)注，我們提出：通過(guò)平衡計(jì)分卡的操作，使得企業(yè)全面關(guān)注可持續(xù)發(fā)展的四個(gè)構(gòu)面（財(cái)務(wù)、顧客、運(yùn)營(yíng)、發(fā)展）；同時(shí)，通過(guò)職責(zé)的梳理，使得各部門(mén)明確各自的職責(zé)；最后，將平衡的戰(zhàn)略目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合，形成部門(mén)級(jí)考核指標(biāo)，并進(jìn)行分解和落地。在這一過(guò)程中，我們強(qiáng)調(diào)了各級(jí)管理者的參與，使得那些業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富、管理經(jīng)驗(yàn)欠缺的年輕的管理者們理解了職責(zé)、考核的意義與方法，對(duì)于其成長(zhǎng)為綜合管理者、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)者具有積極的作用。
隨后，在上述方案取得成效的基礎(chǔ)上，我們又幫助企業(yè)建立了各職位族的能力素質(zhì)模型，引入了能力考核機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)了“職位與能力并行的雙線人才管理模式”。
四、激活“不老神童”
廣東某電器制造企業(yè)，成立12年，在開(kāi)始的2－3年迅速形成了品牌和業(yè)務(wù)規(guī)模，在此后的數(shù)年里業(yè)績(jī)徘徊在5－10％的增長(zhǎng)率，去除GDP的增長(zhǎng)因素，業(yè)績(jī)實(shí)際上是處于原地踏步的局面。企業(yè)的管理氛圍松散，效率不高，在多個(gè)產(chǎn)品的不同層面，遭遇跨國(guó)企業(yè)、國(guó)內(nèi)后起之秀、國(guó)內(nèi)家電巨頭、本地雜牌企業(yè)的夾擊，優(yōu)勢(shì)逐漸減少，競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，而企業(yè)內(nèi)部的壓力不足，缺乏績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，一團(tuán)和氣。
在此前提下，企業(yè)需要解決的問(wèn)題包括：
建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的整體激活，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的有效突破。
通過(guò)組織優(yōu)化，保證責(zé)任與激勵(lì)的到位，提高激勵(lì)強(qiáng)度；
改善績(jī)效考核制度，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以落實(shí)到每個(gè)個(gè)體；
提高績(jī)效考核的科學(xué)性，避免流于形式，或者主觀臆斷；
為此，配合業(yè)績(jī)考核，企業(yè)在我方的建議下進(jìn)行了組織變革，成立了產(chǎn)品事業(yè)部；同時(shí)，啟動(dòng)“管理整風(fēng)”運(yùn)動(dòng)，全面整肅勞動(dòng)紀(jì)律和企業(yè)作風(fēng)。
在此考核體系的設(shè)計(jì)中，考慮到企業(yè)的需求和問(wèn)題，我們將工作分為四大步驟：
?。?）應(yīng)用關(guān)鍵成功因素分解法，形成部門(mén)、事業(yè)部考核指標(biāo)庫(kù)B；
?。?）結(jié)合流程，對(duì)各部門(mén)、各事業(yè)部的職責(zé)進(jìn)行梳理和完善，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)上述指標(biāo)庫(kù)B進(jìn)行完善；
（3）形成部門(mén)級(jí)考核指標(biāo)，簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，指標(biāo)包括三類：
?。?）以部門(mén)考核指標(biāo)、崗位職責(zé)、流程控制點(diǎn)為基礎(chǔ)，推行目標(biāo)管理，將目標(biāo)考核與部門(mén)日常管理相結(jié)合。
在上述案例中，考慮到企業(yè)的“假休克狀態(tài)”，我們?cè)诳己酥羞\(yùn)用了“關(guān)鍵成功因素分解法”，突出“成功所需要的關(guān)鍵要素”，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向而不是平衡，所選取的指標(biāo)較少，而且其中80-90％的權(quán)重直指結(jié)果，這意味著每一項(xiàng)要素的得分對(duì)于個(gè)人激勵(lì)的影響大大增加，促使被考核者關(guān)注有限的領(lǐng)域，集中資源在有限的領(lǐng)域取得突破。
對(duì)于基層，由于該企業(yè)成立時(shí)間較長(zhǎng)，具有一定的管理基礎(chǔ)，因此，我們采用目標(biāo)管理的方式，強(qiáng)調(diào)部門(mén)長(zhǎng)在業(yè)績(jī)考核中的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)雙方的協(xié)商與員工的主動(dòng)參與。
在結(jié)果的處理上，為了打破平衡，我們采用了強(qiáng)制分布的方法。
通過(guò)上述績(jī)效考核方案的推進(jìn)，配合企業(yè)其他方面的改善與革新，企業(yè)當(dāng)年業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)35％，在多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域取得了良好的業(yè)績(jī)。
編后語(yǔ)
有的同行問(wèn)我：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)選用哪種方法？
有的同行把厚厚的考核表拿給我看，請(qǐng)我提出意見(jiàn)？
有的同行請(qǐng)我評(píng)價(jià)KPI與平衡計(jì)分卡的優(yōu)劣？
有的同行問(wèn)我：請(qǐng)哪位講師講授《目標(biāo)管理》最為有效？
……
我在回答大家上述問(wèn)題的時(shí)候，總會(huì)談到武俠小說(shuō)：小說(shuō)中真正的高手是“手中無(wú)劍、心中有劍”的武士，達(dá)到了這樣的境界，即便手中是一葉柳枝，也可一招制敵。
我們的績(jī)效考核也是一樣，在手段與目標(biāo)之間，我們永遠(yuǎn)應(yīng)當(dāng)關(guān)注目標(biāo)，關(guān)注企業(yè)當(dāng)前對(duì)于績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)需求（戰(zhàn)略落地、人才管理、流程控制），關(guān)注以何種手段能夠有效地滿足上述需求，在此基礎(chǔ)上才是掌握方法、理解方法、靈活地組合和應(yīng)用方法的問(wèn)題。 |